Förändringsprocesser är mer än bara implementering av nytt IT-system

Vanor är automatiska beteenden, men hur skapar vi en ny vana?

Vi tar ett exempel: Du ska övningsköra med din tonåring och lära hen allt du kan.
Din tonåring tänker:

• Lära sig köra bil, hur svårt kan det vara?
  Först vet vi inte att vi inte kan (omedveten kunskapsbrist)
• Oj, det var mycket svårare än jag visste.
  Sen vet vi att vi inte kan (medveten kunskapsbrist)
• Ja nu börjar jag kunna det här, men det är rätt så mycket att tänka på.
  Nästa steg, då vet vi att vi kan (medveten kunskap) … men det kräver fortfarande fokus.
• Herregud, är jag redan på jobbet? Hur gick det till?
  Till sist vet vi inte ens att vi kan (omedveten kunskap) här har det blivit en vana, som vi inte längre behöver tänka aktivt på.

Ett annat exempel på omedveten kunskap: Försök förklara när hen ska börja vrida på ratten, för att komma innanför linjerna på en parkeringsplats.

Ja, när ska vi börja vrida på ratten egentligen?

Vi som har kört bil några år har kunskapen i kroppen, men vet inte riktigt hur vi ska förklara det vi gör. Det sitter i ryggraden, ett omedvetet beteende. Det är samma princip för att få till nya arbetssätt i organisationen.

Vi vill ju inte att våra medarbetare fastnar på steg 1 - Nej, vi behöver hjälpa medarbetarna att ta sig igenom alla stegen och skapa ett nytt arbetssätt.

Vanor, inte nog med att det nästan går av sig själv, vi gillar också känslan av att behärska det vi gör. Då känner vi oss lugna och trygga. Här vill vi vara!

Det här är två av flera, faktorer till varför personalen inte blir helt exalterade när chefen informerar om den nya förändringen som ska implementeras i höst.

En förändring är ofta en förändring på två olika plan

Förändringsprocesser handlar om så mycket mer än bara:

• projektet
• IT-systemet
• flytten
• implementeringen
• det nya affärssystemet
• den nya organisationen
• den nya strategin, och så vidare.

Förändringar får konsekvenser på det mänskliga planet och det glöms ofta bort i såväl budgetar som projekt och ledarinsatser.

Den inre processen som sätts igång i samband med en förändring triggas olika mycket beroende på hur viktig en förändring är för dig.

OM en förändring är viktig för oss, så kommer en sådan information att påverka oss på många olika plan. Omedelbart!

Exempel: Tänk dig att din partner kommer hem en dag och säger följande: ”Älskling, jag vill skiljas. Men inte förrän om 6 månader”.

Det är få av oss som skulle tycka att allt var som vanligt efter ett sådant besked. Men många gånger kan det vara precis så det går till när förändringar i arbetet kommuniceras. Arbetsgivare informerar om en kommande förändring och sen lägger hen gärna till något i stil med: ”… men det är business as usual fram till dess.”

Redan efter det första beskedet börjar medarbetarnas inre process.

Upplevs förändring alltid negativt?

Nej en förändring kan visst kännas rolig och energifylld, om vi har valt den själv, vill säga…

Men, det är ingen som vill bli tillsagd om att förändra sig, det känns inte alls lika kul. Det triggar igång massor av frågor och framförallt rädslor.

Forskning visar att människors rädsla att förlora, är större än lusten att vinna.

Och på gruppnivå är effekten ännu större. Studier visar att grupptryck är en oerhört stark kraft och i kombination med aversion mot förluster, gör den att förändringsprocesser skjuts fram och förändringens effekter minskas eller helt enkelt stannar av.

För att inte tala om produktivitetstappet, som infinner sig. Det är väl känt att produktiviteten går ner under en förändringsprocess. Det kallas J Curve.

Om vi inte förstår hur människor fungerar i det här situationerna, riskerar produktivitetstappet falla mycket lägre, vara lågt under längre tid och i vissa fall inte komma upp på en hög produktivitet igen. Man kan bara spekulera i hur mycket mer tid och pengar förändringsprocessen kostar då?

Så vad är Förändringsledning egentligen?

Förutom organisatoriska och tekniska förändringar, samt att ta fram en tydlig vision, mål, varför, planer, vinster, påverkan, när, var, hur, kommunikation, delaktighet och uppföljning, så handlar förändringsledning om att lyssna och ta vara på potentialen som finns i våra verksamheter, förstå och stötta människor.

Jämför signalerna det ger när:

• företaget inkluderar verksamheten tidigt, ger dem utrymme för att tycka och tänka samt engagemanget och motivationen när de bästa idéerna har jobbats fram av de som faktiskt ska åstadkomma förändringen.

Mot signalerna det ger:

• när de får information om ett förändringsinitiativ som kommer att införas i höst. Känslan att beslutet har tagits över huvudet på dem, utan att fråga dem. 

Vad signalerar de här två olika scenariorna?

Forskning kring förändringsledning visar på vikten av ledarskap och förståelse för de mänskliga processer som vi genomgår i förändring.

Men kanske ännu mer om att inkludera, lugna, stötta och hjälpa medarbetarna att åstadkomma varaktiga beteendeförändringar, till nya arbetssätt. Har de varit med i processen, är sannolikheten större att de redan är motiverade till förändring.

Det är först när medarbetarna anammar det nya som vi kan uppnå det önskade affärsvärdet.

..och kom ihåg, de flesta är inte motståndare till förändring. De önskar bara att den drabbar någon annan 💡